Quod Erat Demonstrandum

2008/09/03

校長給科主任看的一篇報導

Filed under: Life,Teaching — johnmayhk @ 12:06 下午

以下是昨天校長透過內聯網 ,發放給我校科主任看的一篇報導,希望藉此對提昇學生學業表現有所啟示:

[FW] 恒商院長以身作則演繹「世上無難事」

恒生商學書院院長崔康常認為,辦學首重硬件設備和師資,而學校的責任則是盡力教好學生,為學生提供最優質的教學。

雖然會考放榜早已結束,不過Elsie留意到,近年除了低分考生要四出撲校外,不少成績優異的考生,都會前往高考成績優異的學校撲學位,其中今年高考囊括了五百一十五個A的恆生商學書院,雖然只提供商科課程,但依然令考生趨之若鶩,相信不少家長都希望了解該校成功的秘訣。最近Elsie同恒生商學書院院長崔康常傾開,他透露學校成功之道,在於為學生營造優質學習環境,並且因材施教,為學生提供優質教育,協助學生高考成績增值。

崔院長同Elsie講,以往家長和學生都會優先考慮修讀文、理科,商科總是「最後選擇」,但其實商科比文、理更貼近現實,學生較易理解,所以該校開辦預科初期,雖然收生成績不高,但依然能令學生增值。「以往學校預科收生成績為十二至十五分,但當時已經有同學於高考取得佳績,例如會考十五分的學生高考取得3A1B、會考十二分的學生高考取得2A1B,奪C率高達四成,令學校逐漸將收生成績提高,始令高考成績日益提升,實際上學校的教學方法並無重大改變。」

不過Elsie知道,許多學校的收生分數和恆生商學書院相若,但高考成績卻有差距,一直研究教育管理的崔院長就對Elsie坦言,要學生成績好,首要條件是硬件配合。「現時學校預科連副學位課程,共有約一千三百名學生,電腦與學生的比例為一比三,可供自修的座位與學生的比例為一比六,並且長期開放,確保學生有足夠設備和空間學習。」

至於教學方面,崔院長表示,現時大部分教師在學校資助下,均已擁有碩士學位,加上一系列提升教學質素的措施,包括安排同科教師集體備課、共同製作筆記、減輕教師行政負擔等,但同時教師亦會向學生作「服務承諾」 並上載到網頁,確保「消費者」的權益。「現時絕大部分筆記均已電子化,並要求教師一星期前上載內聯網,供學生下載預習,令教師上課前必須備課,避免課堂在『吹水』中度過,浪費學生時間。」

Elsie亦了解過有關「服務承諾」,除了上述要求外,教師還要承諾按照教學進度授課;兩星期內批改同學功課;留意學生的學習需要和問題並即時、明確地作出回應;於放學後四十五分鐘內,為學生提供承諾的意見及輔導;於期中考試後,為成績最差的百分之五的中六學生提供補底課程等,十分具體而且認真,難怪學校每年公開試都取得佳績。

聽崔院長講,由於該校許多學生本為修讀文、理科的尖子,並無商科底子,所以該校會因材施教,作針對性部署,例如會計科把學生分流,並安排中途轉修商科的學生每星期多上兩節,結果這批學生去年有三成人會計科奪A;英文科除聆聽外,其餘項目均會採用小班教學,每班約十八人,增加學生運用英語的時間等。

各種措施和教學法,無疑能提升學生成績,不過Elsie最欣賞的,是崔院長通過行動向學生進行身教,教導學生做事應抱認真態度。崔院長表示,儘管他不諳蝶泳,但為了令學生明白世上只有不努力的人,而無困難的事,他親自向全校學生誓言要學會用蝶式游二百米,雖然他笑言「游到腰都斷」,但最終用行動證明了「世上無難事,只怕有心人」,他希望此舉能激發學生能善用學校的條件,於高考中取得佳績。

曾擔任奧運火炬手的崔院長又向Elsie透露,參與聖火傳遞前,他留意到許多火炬手高舉火炬時手臂屈曲,覺得伸直手臂高舉火炬才好看,於是模仿心目中的動作練跑,並以五磅啞鈴代替火炬在家中練習,為的只是想在傳遞火炬期間效果更好。

Elsie知道,不少家長都會竭盡所能,為子女提供最好的一切,卻很可能因而忽略了以身作則、因材施教這些教育的基本原則,其實家長不妨參考崔院長管理恆生商學書院的成功之道,以身教取代言教,為子女營造有利學習的環境之餘,亦為他們提供學習空間,鼓勵子女勇於接受挑戰。

資料來源:星島日報 2008-09-02

我也順便貼貼以下博客文,大家參考參考,請點擊下面連結看看:

[FW] 恒商的10個成功因素

今年本校的新猶是,基金會把「大量」「獎金」發放給會考及高考成績優異的同學,希望可以激勵其他同學在公開試中考取佳績。「銀彈政策」成效如何要等等看,有云,學校是社會的縮影(true?),所以在香港特區這個時空,應該可以有點作為吧。但不知將來濟記會否學傚恆商,向老師「開刀」:「學生每學期都會對老師進行問捲(卷)評估,最好的十五位老師會獲頒發傑出教師獎;相反,最差的老師則有機會不獲續約,形成了一種問責文化。校董會年花數十萬元,向表現最優秀的三成教師派發相當於月薪四成的花紅。」(摘自上篇博客文)成王敗寇,什麼「神聖的靈魂工程師」?沒有市場。「問責」才是我們要朝向的最終目標。

記得暑假初期看過一篇談學校管理的文章,嗯,作為平行閱讀吧:

[FW] 以合作取代競爭 ── 從品管大師戴明談教育品質的提升
   台北縣教師會常務理事兼國中事務組召集人
   台北縣立丹鳳國中教師毛炳生

前言
對於教育界,戴明是個陌生的名字;但對於企業界,幾乎沒有人未聽過他的大名。因為他是當代國際最知名的品管大師,日本人稱之為「品質之神」,同時他也贏得了「第三波工業革命之父」的美譽。
  
談企業,自然會談到企業管理,似乎跟教育是兩碼子事。然而,當我們仔細閱讀戴明的最重要著作【新經濟觀】(The New Economics)後,即無法抗拒「企業管理與教育管理有其共通之處」的事實存在。

企業管理的目的在於「以最經濟的手段提高服務品質或產品品質」,教育何獨不然?如果,我們視「教學」為一種服務,視學生為「產品」,則提高教學品質與學生品質,不就正是教改人士終日孜孜不倦所追求的夢嗎!如何運用最經濟的手段提高教學品質與學生品質,不但是教改人士關心的議題,相信,更是所有從事教育工作者所共同關心的議題。

戴明這個人教育界既然不熟悉戴明這個人,請容許利用部分篇幅對他作一番介紹。
  
戴明(William Edwards Deming),生於一九00年,卒於一九九三年,享壽九十三歲,一生幾乎涵括了整個二十世紀。他經歷過兩場世紀大戰:美國參加第一次世界大戰(西元一九一七年),那年戴明十七歲;美國以兩顆原子彈先後轟炸日本廣島、長崎,結束第二次世界大戰(西元一九四五年),那年戴明四十五歲。

第一次世界大戰對於戴明來說,影響甚少。他生於美國愛荷華州,成長於懷俄明州的農業家庭。懷俄明州在美國的西部,在二十世紀初期仍屬蠻荒地帶。
 
戴明在美國參加第一次世界大戰那年進入懷俄明大學就讀。二十一歲畢業後,繼續留校一年研修數學,同時教授工程學。次年,戴明至科羅拉多大學攻讀數學及物理學碩士。一九二四年,一位教授鼓勵他至耶魯大學繼續深造,四年後獲得物理學博士學位。那年,他才二十八歲。
 
第二次世界大戰的爆發,為戴明潛伏了人生的轉捩點。戴明自取得博士學位後,一直在美國政府農業部工作,研究氣體與農作物的關係。其間他曾私淑統計學家蕭華德(Walter A. Shewhart)從事「統計管制」理論的研究。蕭華德堅信「品質管制是企業成功的關鍵」,兩人的理念契合,遂共同致力於提升品管效率的技巧研究。
  
一九四0年,美國展開全美人口普查,普查局延請戴明主持普查計畫。戴明發展出一套全新的普查方式,以抽樣取代傳統的全面性普查方法,贏得了稱譽。
 
二次大戰結束後,戴明離開國家人口普查局,自行創業,擔任統計顧問,同時在紐約大學企管研究所講授抽樣調查與品質掌控。一九四七年,盟軍最高指揮部徵召戴明前往日本,指導日本戰後的人口普查工作,由此改寫了戴明下半生的命運。
  
一九五0年,戴明悲憫日本的戰後淒涼,再度前往日本,為日本高階層的管理者與工程師教導品質管理的方法。他的品管哲學令日人欽佩,將其理論實施與推廣,大幅改變了日本的經濟,使日本在戰後的經濟蕭條中站立起來,一躍而成為世界經濟大國。為了表彰他的貢獻,日本科技連設立戴明獎;日皇更於一九六0年頒贈二等瑞寶獎章給他。
戴明的管理哲學
  
由品管至管理,是戴明管理哲學思想的重要演變。在七十年代以前,戴明偏向技術性的統計品管理論;到了八十年代,逐漸轉向於管理方面。戴明認為,品質散佈在生產系統的所有層面,品質不良的責任,有八十五%以上可歸咎於管理不當,因此,高階層應與作業員一起學習品質的概念,運用統計技術。
  
到了九十年代,戴明的管理思想又發生轉變,將統計品管與管理理論提升至「經世濟民」的境界。在其最後著作【新經濟觀】一書中,他提出了與傳統迥異的觀點,力主以合作取代競爭,達到所有參與者「全贏」的目標。【新經濟觀】這本書,不但是為產業界而寫,也是為政府而寫,為教育界而寫。戴明特別強調教育,希望能從根本破除時下管理觀念的桎梏。
 
戴明的管理哲學,有所謂「十四要點」與「七項致命惡疾」。十四要點是一九五0年戴明前往日本為日人講授的管理原則,之後歷經三十多年的思考與修正。一九八0年戴明回美國後,發現美國企業界充斥著恐懼、阻礙、配額及口號過多等問題,於是又修正了他的十四要點,並作了若干補充,提出所謂「七項致命惡疾」。
  
十四要點內容如下:
一、 建立堅定不移的目標。
二、 採用新的經營哲學。
三、 停止倚賴檢驗以獲得品質。
四、 停止僅以價格作為考量交易的基礎。
五、 不斷改進生產與服務系統。
六、 進行在職訓練。
七、 建立領導風格。
八、 排除恐懼。
九、 消除各部門間的藩籬。
十、 避免向員工喊口號、說教、或訂定目標。
十一、 以領導方式達成工作要求。
十二、 讓員工都享有以工作為榮的權利。
十三、 擬訂有活力的教育與自我改進計畫。
十四、 讓企業組織內每一分子都投入工作,以完成心態上的轉變。
  
至於七項致命的惡疾是:
一、 缺乏恆久不變的目標。
二、 重視短程利潤。
三、 實施績效評鑑、評定考績等第、進行年度考核。
四、 管理階層流動頻繁。
五、 僅依看得見的數字經營公司。
六、 醫療開支偏高。
七、 法律方面的開支偏高。

現代管理方式的桎梏:考績制度與評分制度

戴明在【新經濟觀】一書中的自序寫道:「本書是為在現行管理方式肆虐下生活的人而寫。這種管理方式導致了既大且久的損失,使我們步向衰退。大多數的人誤以為,現行管理方式存在已久,而且牢不可破。事實上,它是現代的發明──一個經由人們互動的方式而創造出來的牢籠。這種互動使得我們生活的所有層面──政府、產業、教育、醫療──都深受其害。」
  
現行的管理方式是什麼?這種管理方式導致了那些鉅大的損失?我們如何深受其害?
 
第一個答案是:競爭。我們設計了各式各樣的競爭制度,不論是人與人或者團隊、部門、小學、中學、大學之間,都充斥著競爭。戴明說:「經濟學者教導我們,競爭會解決問題。而事實上,我們了解,競爭具有破壞性。」
  
戴明特別提到考績制度與評分制度,這兩項制度是七項惡疾之一,不但只無法提升品質,而且破壞品質。

一般人以為,考績制度的存在,可以使工作者能夠競競業業;評分制度則可以評量學生的學習成果,與激勵其向上的心態。
 
然而戴明認為:「所謂的考績制度,引發了員工之間的衝突,把他們的注意焦點轉移到爭取職位、考績,而不是工作本身。考績制度破壞了合作。」「在考績制度下,所有人的目標是討好上司,結果將導致士氣低落,品質受損,對於改善工作並無任何幫助。」所以戴明進一步建議:「廢除考績制度。」
  
或許有人質疑,沒有考績制度如何決定誰該加薪?戴明設計了一項「紅珠實驗」,證明替員工「排序」,是一場鬧劇,是一種拙劣的管理方式,對改善品質毫無助益。所以他說:「誰該加薪?系統內每一個人都應該加。沒有第一、第二、第三,因為根本沒有等級。至於任何在管制界限(control limit)之外的員工,都需要特別地協助。」(按:在管制界限之外,意指工作表現不符合規定)

「將員工排等級,正顯示了管理者的失職。」因為他沒有協助管制界限之外的員工改善工作品質,反而藉排等級而推卸責任。
  
考績制度可廢,評分制度同樣可廢。戴明對自己的學生從不評分。
「分數只不過是某個人(例如老師)以一種武斷的尺度來評量學生的成就。」
 
「分數成為一個永遠的標籤,為某些人開了一扇門,卻對另一些人關上門。」
  
「學生如何才能得高分?就是將教師教過的東西,再原封不動地全盤吐出。學校評分的荒謬性,正如同想以檢驗的方式來提升品質。」
  
「評分與排名次到底有什麼影響呢?答案是:對於那些不是名列前茅的人,這是一種羞辱,對他們的士氣打擊重大。」
  
「分數最大的壞處,是強制排名次,例如只有20%的學生可以得到A。這真是荒唐,事實上好學生多的是。」
 
 對於教育改革,戴明斷言:「除非我們的學校做到如下改變,否則教育不會有重大改變:
一、 廢除對教師的考績排名。
二、 廢除依成績來評比學校的優劣。
三、 廢除頒發運動員獎章。」

提升教育品質的良方:以合作取代競爭
在考績制度與評分制度的雙重桎梏下,我們蒙受鉅大的損失而不自知,人人深受其害而無法自拔。
不是嗎?青少年犯罪率不斷攀升,社會問題也日益嚴重,人民普遍缺乏正義與公理。國家時時刻刻都在付出龐大的代價!
  
社會處處存在競爭,人們經常心存恐懼,改善受到阻礙,無法安心工作,學生無法了解學習的快樂。大家只顧保護自己,在利害關頭上互相猜忌,人人努力想當贏家。因為競爭,破壞了合作的空間;因為競爭,養成了「個人的本位主義」。結果是:人人皆輸!
 
戴明強調:以合作取代競爭,人人皆贏。他說:「競爭導致損失,如同雙方在繩子兩頭拉扯,只是耗盡體力,卻仍留在原地不動。我們需要的是合作。每個合作的實例都顯示,參與合作的每一個人都能獲利。」
 
要消除競爭,戴明主張先要廢除考績制度與評分制度。因為兩者都是品管的致命惡疾,我們要提升品質,需要的是「合作以及向新的管理方式轉型」。
戴明的品管理念是全面性的,所謂「新的管理方式」,他特別強調首先建立「系統」的觀念:「品質是散佈在生產系統的所有層面。」
 
何謂系統?戴明解釋:「就是一組互相倚賴的組成部分,透過共同運作以達成該系統的目標。系統必須有目標,沒有目標就不成系統。」
  
一個組織就是一個系統。在組織內,各部門要互相合作,達成組織的目標。部門之間最忌互相競爭,本位主義,破壞合作。管理者或領導者的責任之一,就是讓每位成員都全力以赴,達成組織的目標,人人都以工作為榮。
 
戴明將系統的觀念還擴展到整個同類型的行業,同業即同一系統。他不主張同業競爭,認為同業合作,共同擴大市場,每家公司都會受益。
  
戴明舉美國的汽車業為例。一九六0年代,美國三大汽車公司幾乎壟斷市場。三家公司的管理者終日費盡心思為公司的市場占有率而

結語
 
何謂教育品質?青少年犯罪率只增不減、社會亂象叢生、政府無法行使公權力,是否可以納入教育品質來討論?
  
在現況之下,家長只認同短期利益(升學),管理者又缺乏堅定不移的目標,我們又如何奢談全面提升教育品質?
  
當我們的教育仍然存在著考試,升學仍然作為主要訴求,在考績、升等、評分等制度的壓制下,教師求取工作之樂尚不可得,又如何能夠帶給學生學習的樂趣?
 
戴明說:「品質是最高管理者的責任,無法受權他人。」在談論全面提升教育品質的同時,「最高管理者」是否應該挺身而出,帶頭負起修法與監督的責任?

= = = = = =

理論與實踐,理想與權力,永恆的矛盾…教我如何思想,如何生活,阿們。

2 則迴響 »

  1. 我覺得屈機文化已深深滲透了香港各階層
    看問題都是以最少的投入,最大的收益為依歸
    凡事量化,管理層懶得去想問題的根源/解決方法
    便求其用d指標去證明自己做佐野/或點人去跟d無厘頭指標去做野
    攪到身水身汗,但效果全無就叫有熱誠
    例如1/統計同學借書量去反映讀書的風氣
    2/apaso 叫d同學去亂填 1234(九十幾條問題,然後去叫午飯/放學去做,點可以唔亂填)
    …………
    這些這些 中國人的劣根性,香港人的精仔文化+回歸後的過客心態
    再加上香港政府輸打贏要的示範 都對這文化有絶大的貢獻
    當然更加少不得星島這些偽君子的推波助瀾

    迴響 由 路人甲 — 2008/09/04 @ 9:20 下午 | 回覆

  2. 從路人甲老師的文字,看到一些怒火。

    我其實也想一早回應一下,但又不知怎樣說才合宜。

    以往,在我校,appraisal 不是太強調的東西,但現在世界不同了。

    大家也明白,appraisal 的正面作用是幫助老師改善工作表現,比如,我的科主任評我在「努力達標」和「有好的計劃並有系統地工作」的表現稍遜,這就好像一面鏡子提醒我改善不足之處。

    不過,當 appraisal 是關乎「飯碗」的「去留」問題,就不是「講玩」。我也不能排除,更好的制度,也有人為因素隨私意利用的可能。量化呀,指標呀等等,某程度是中性的,但如何利用就是政治問題,但也不能否認,管理人員有時又是「身不由己」地運用既定數據,以堵塞悠悠之口。作為數學授課員,我最關心的是那些「指標」,在學理上的相關和有效性等等(比如路人甲提到,借書量和推動閱讀成效之相關和有效性之量度,或許屬於沒有其他選擇下的最好選擇)。戴明建議「廢除對教師的考績排名」是否可行?不知道,只是,若教育的生態淪落到使教師以「保住自己飯碗」為最終目的的話,那就是為香港特區教育下半旗致哀的時間。

    我校校長在教職員會引前兩任校長的名言:「你坐落o黎我個位睇睇。」和我們分享,其實就是著我們教職員,嘗試站在他的角度想想。當然,校長的角度很高,不是所有同事都可以比擬。

    或許因為我是經常犯錯的人,卻有很多同事,上司和家人包容我,給我在工作環境,在家庭有改過自新的機會,所以我看事情不會太激(即是以那種「算啦,反正自己又唔係好好,無謂話人啦」的心態來過活)。

    迴響 由 johnmayhk — 2008/09/07 @ 2:48 下午 | 回覆


RSS feed for comments on this post. TrackBack URI

發表迴響

在下方填入你的資料或按右方圖示以社群網站登入:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / 變更 )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / 變更 )

Facebook照片

You are commenting using your Facebook account. Log Out / 變更 )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / 變更 )

連結到 %s

在WordPress.com寫網誌.

%d 位部落客按了讚: